Vous dirigez une entreprise ?
Vous faites face à des enjeux multiples, parfois contradictoires : vous devez assurer la pérennité financière à court terme de votre entreprise et budgéter divers investissements de moyen, voire long terme, par exemple des investissements en recherche et développement.
Vous êtes Directeur des Ressources Humaines (DRH) ?
Avec un budget contraint, vous avez à gérer votre Marque Employeur afin d’attirer et conserver vos talents.
Car c’est bien la qualité de vos talents en interne et leur orchestration qui conditionnent la qualité des produits ou services proposés à vos clients.
À ces défis endogènes s’ajoutent, pour l’entreprise, des défis exogènes, c’est-à-dire la complexité croissante de l’environnement socio-économique.
S’est présentée en 2020 une crise sanitaire mondiale, le COVID-19, qui a engendré des ruptures économiques et sociétales majeures.
On parle alors d’un environnement de type VICA : Volatil, Incertain, Complexe et Ambigu.
À ces défis endogènes s’ajoutent, pour l’entreprise, des défis exogènes, c’est-à-dire la complexité croissante de l’environnement socio-économique.
Au croisement de tous ces enjeux se trouvent le dirigeant et ses managers.
Heureusement, un outil est à leur disposition : il leur permettra de tracer le fil directeur de la stratégie d’entreprise, de trouver les arbitrages indispensables à la bonne dynamique de l’entreprise, et de placer l’expérience client au cœur du dialogue entre Direction et Collaborateurs.
Cet outil est : ‘’la Gouvernance d’entreprise’’.
Dans son acception juridique, la Gouvernance d’entreprise se définit comme l’ensemble des règles juridiques qui codifient les relations de pouvoir au sein d’une entreprise entre :
Le législateur encadre les droits et responsabilités de ces acteurs. L’objet de cet article n’est pas d’aborder la technicité juridique des règles de gouvernance.
Nous nous concentrons sur la Gouvernance d’entreprise en tant qu’outil puissant de pilotage de la stratégie d’entreprise des TPE-PME-ETI et nous explorerons la question suivante :
Nous nous attacherons en premier lieu à définir le lien stratégique et la synergie entre la Gouvernance d’entreprise et la politique des Ressources Humaines (RH) puis, en second lieu, nous verrons comment mettre en œuvre une Gouvernance d’entreprise efficiente grâce à des outils pertinents.
La Gouvernance d’entreprise est le système mis en place pour diriger et piloter l’entreprise sur le court, le moyen et le long terme. Elle regroupe l’ensemble des décisions prises par le dirigeant en fonction de ses objectifs et de ses contraintes. La Gouvernance d’entreprise intervient en amont et en aval des décisions.
En amont des décisions, la Gouvernance définit le cadre de travail, les règles de fonctionnement de l’entreprise, les rôles et les responsabilités ainsi que les objectifs à atteindre par chaque collaborateur. Englobant tout l’écosystème de l’entreprise, elle a aussi pour rôle de protéger les droits et les intérêts de chacun.
En aval des décisions, elle fournit un référentiel pour surveiller les actions stratégiques menées et les réajuster si besoin. Elle définit qui contrôle quoi, et comment ce contrôle s’exerce.
Le DRH intervient dans ces deux temps de la Gouvernance d’entreprise : en amont, car travaillant de concert avec le Directeur Général, ils fixent ensemble les rôles et les missions des collaborateurs ; et en aval des décisions, car ils fixent également ensemble les indicateurs clés de performance à suivre lors des entretiens individuels d’évaluation.
Structurant ainsi la vision à moyen et long terme de l’entreprise, la Gouvernance fournit les informations indispensables à une Gestion des Emplois et Parcours Professionnels (GEPP) pertinente, car alignée avec les besoins actuels et futurs de l’entreprise.
Autre lieu où Gouvernance d’entreprise et RH sont inséparables : la Culture d’entreprise.
On peut la définir comme l’ensemble des façons de penser et d’agir, des valeurs, des normes et des règles explicites ou implicites applicables au sein d’une entreprise.
L’établissement de la Culture d’entreprise est une des prérogatives de la Gouvernance, puisque son rôle est de définir l’identité de l’entreprise.
Dans la pratique, c’est le DRH qui sera le garant de la Culture d’entreprise, en initiant et pérennisant les rituels, qui en constituent la manifestation concrète.
On perçoit donc aisément que la Gouvernance, définissant les codes de conduite, représentera la matière première à partir de laquelle la Culture d’entreprise s’échafaudera dans la pratique.
Ainsi, Gouvernance d’entreprise et Ressources Humaines sont bien indissociables, puisqu’elles se nourrissent l’une de l’autre.
La prochaine étape sera de déterminer les outils opérationnels à la disposition du dirigeant pour donner une réalité concrète à sa Gouvernance d’entreprise.
La Gouvernance est l’expression de la stratégie d’entreprise. Son existence est donc sous-jacente à l’existence de toute entreprise : il n’y a en effet pas d’entreprise possible sans stratégie et sans Gouvernance.
Les dernières recherches en neurosciences ont démontré que la condition d’une motivation solide à agir réside dans l’alignement Tête-Cœur-Mains, sachant que ‘’le Cœur’’ est le ‘’commandant en chef du navire’’.
Cela nous a amenés à créer une méthodologie d’accompagnement à la Gouvernance en 3 temps, chaque temps représentant un outil opérationnel concret pour le dirigeant :
Ces trois temps sont reliés par un objectif commun : emporter l’adhésion de vos collaborateurs à améliorer l’expérience clients.
Tous les dirigeants et DRH constatent combien la gestion des talents est devenue cruciale dans les capacités de développement des entreprises.
La gestion des talents s’est complexifiée avec les nouvelles attentes sociétales, notamment celles des jeunes générations. Qu’est-ce qui les retient dans une société ? Pas l’argent, mais un projet d’entreprise qui les fait ‘’vibrer’’ et un environnement de travail agréable.
Ce projet d’entreprise, contenu dans la mission et la vision de la société, a pour vocation d’impacter et motiver les collaborateurs et les clients.
Le législateur a suivi cette évolution sociétale : votée en 2019, la loi PACTE (Plan d’Action pour la Croissance et la Transformation des Entreprises) envoie un message législatif fort en proposant d’inscrire dans les statuts de l’entreprise un rôle sociétal en complément de son rôle économique.
La ‘’Raison d’être’’ devient donc un enjeu managérial et législatif, mais en quoi consiste-t-elle, et comment la trouver ?
Simon SINEK, dans sa conférence TED parue en 2009, a largement contribué à expliquer comment trouver et formuler sa raison d’être, qu’il nomme le ‘’Why’’.
Aussi simple que ce concept paraisse, trouver son ‘’Why’’ est complexe et nécessite beaucoup de réflexion, d’autoanalyse et d’échanges pour le dirigeant.
En synthèse :
• La mission décrit le but de l’entreprise et la contribution positive qu’elle apporte à ses clients et à la société. Une mission doit être définie largement, pour ne pas limiter les possibilités d’action de votre entreprise.
• La vision exprime un objectif quantitatif de part de marché à long terme ou un état souhaitable et représente l’image idéale de votre entreprise. Au fur et à mesure qu’une entreprise grandit, elle atteint ses objectifs et se fixe une nouvelle vision. Elle doit être formulée de manière simple, compréhensible, et susciter des émotions.
Déterminer la vision de son entreprise et la faire évoluer constituent également un travail délicat pour le dirigeant, nécessitant des interactions avec son entourage, intra et extra-entreprise.
Voici deux exemples de mission et vision d’entreprise :
Mission : Créer la beauté qui fait avancer le monde.
Vision : Offrir à tous, partout dans le monde, le meilleur de la beauté en termes de qualité, d’efficacité, de sécurité, de sincérité et de responsabilité pour satisfaire tous les besoins et les désirs de beauté dans leur infinie diversité.
Mission : Connecter les professionnels du monde entier pour les rendre plus productifs et plus.
Vision : Créer des opportunités économiques pour chaque professionnel au niveau mondial.
Après avoir travaillé sur lui-même pour faire émerger la mission et la vision de son entreprise, le dirigeant peut les enrichir grâce à un travail en ‘’écriture projective’’ avec ses collaborateurs.
La méthodologie de cet exercice consiste à accompagner les équipes à rédiger collectivement, à partir de la mission et de la vision, une histoire fictive de l’entreprise telle que les collaborateurs l’imaginent idéalement dans un futur éloigné.
La rédaction de cette histoire commune aura comme grand avantage de créer une cohésion collective.
Une fois effectué ce travail de réflexion, le dirigeant doit se pencher sur ses processus et procédures pour donner à la mission et la vision une réalité concrète et cohérente.
Si la mission et la vision sont les partitions d’une musique, les processus et procédures représentent l’orchestre qui met en musique les projets de l’entreprise.
La différence entre processus et procédure se définit simplement ainsi :
– Un processus correspond à une tâche à réaliser, à une transformation d’éléments d’entrée en éléments de sortie ; par exemple, ‘’faire un gâteau au chocolat’’, ‘’recruter un collaborateur’’, ‘’récolter du blé’’ ;
– Une procédure est une manière d’agir pour aboutir à un résultat, une action qui permet de réaliser la tâche, c’est-à-dire le processus. Le mot procédure vient du verbe ‘’procéder’’, soit ‘’faire selon une méthode et des étapes’’ ; par exemple, pour le processus ‘’faire un gâteau au chocolat’’, ‘’faire fondre le chocolat’’ ou ‘’beurrer le plat’’ sont des procédures, tout comme ‘’publier une offre’’, ‘’étudier des candidatures’’, ‘’faire passer des entretiens’’ pour la procédure ‘’recruter un collaborateur’’, ou encore ‘’acheter les semences’’, ‘’semer à l’automne’’, ‘’suivre la germination, la levée, le tallage, etc.’’ et ‘’moissonner’’ pour ‘’récolter du blé’’.
Une entreprise avec des processus et procédures bien structurés est une entreprise qui parvient à faire plus avec moins.
La méthode pour entamer une démarche de rationalisation des processus et procédures se divise en 3 étapes, qui reprennent le déroulement d’une mission de consulting :
Cartographier vos processus et procédures vous permettra de prendre du recul et mettra en lumière les leviers d’amélioration de votre organisation.
Lors de cette réflexion, vous listerez vos incidents antérieurs, qui sont d’excellents révélateurs de vos zones de fragilité. Cette démarche sera l’occasion d’identifier et de cartographier vos risques au sein de votre entreprise, afin de les évaluer et de les traiter en amont.
La stratégie de cet audit des risques consiste à être pessimiste à court terme, prévoir le pire pour se préparer à l’affronter, ce qui permet d’être optimiste à long terme et d’impulser une dynamique motivante pour vos équipes.
Il est important, à cette étape, de mobiliser tous vos collaborateurs pour qu’ils vous décrivent précisément ce qu’ils font au quotidien. Il est essentiel que le dirigeant et le DRH choisissent un Management collaboratif afin de récolter de l’information terrain des équipes et de stimuler leur investissement et leur implication.
Dans cette étape, il s’agit d’évaluer l’écart entre la situation actuelle et la situation souhaitée, en fonction des projets de croissance de l’entreprise.
Vos équipes doivent percevoir et exprimer leur intérêt personnel dans cette projection. Les associer est à nouveau essentiel et représentera la condition sine qua non de leur motivation lorsqu’il faudra affronter l’inconfort du changement.
L’écart entre la situation réelle et la situation souhaitée étant identifié, il convient de passer à la rédaction concrète des nouvelles procédures, c’est-à-dire des nouvelles façons de faire dans votre entreprise.
Pour le dirigeant et le DRH, cela peut être l’occasion d’instaurer de nouveaux rituels qui enrichiront votre Culture d’entreprise.
Vous pouvez demander à vos équipes d’imaginer les rituels qui leur correspondent, impliquez-les ! Ils seront ravis d’écrire leur histoire au sein de votre entreprise ; cette démarche d’excellence opérationnelle est aussi l’occasion de resserrer les liens entre la direction et les équipes.
Garante de la réussite de cette démarche, la symbiose entre la Gouvernance d’entreprise et les RH est à nouveau manifeste.
Lors de la rédaction des nouvelles procédures, il faudra parfois trouver des compromis et faire des concessions. Avoir la satisfaction de vos clients comme objectif commun facilitera cette étape : il vous sera précieux de rappeler que tous les membres de l’entreprise œuvrent pour une même étoile : la satisfaction des clients, garante de la sécurité de tous !
Dans l’alignement ‘’Tête-Cœur-Mains’’, nous arrivons aux mains, aux actions.
Cette étape est cruciale, il s’agit de faire en sorte que les adaptations identifiées comme motivantes et nécessaires se transforment en nouvelles habitudes stables dans le temps. Vous sécurisez ainsi les nouvelles actions de vos collaborateurs, ‘’leurs mains’’.
Le cerveau humain est initialement structuré pour résister aux changements. En effet, dans les environnements naturels dans lesquels évoluaient nos ancêtres préhistoriques, le changement contenait potentiellement des dangers de mort.
Nous avons évolué mais cette résistance au changement, dirigée par la partie reptilienne de notre cerveau, reste active et contrôle nos réactions impulsives. Aussi, modifier ses habitudes nécessite un accompagnement professionnel à la conduite du changement afin de lever les peurs et dépasser les contraintes qui représentent autant d’obstacles à l’installation des nouvelles habitudes.
Afin de relever ce défi, pour que les ‘’Mains’’ de vos collaborateurs ne reviennent pas aux anciennes habitudes, il convient d’organiser fréquemment des débriefings d’équipes afin de suivre de près les incidents et leurs causes. Un Management participatif avec des échanges basés sur les procédures permettra une implication authentique de vos équipes.
Tel un paquebot, le changement prend du temps pour s’orienter vers un nouveau chemin, aussi, il faut prévoir une période assez longue d’accompagnement bienveillant de ses collaborateurs.
Une fois les nouvelles habitudes pérennisées dans le temps, ce voyage de la Gouvernance d’Entreprise vers l’excellence opérationnelle, accompli main dans la main entre le dirigeant et le DRH, se termine.
Cette démarche aura nécessité du temps et représenté un coût.
Tout dirigeant se pose alors la question du retour sur investissement. À quoi sert ce travail de Gouvernance d’entreprise et d’excellence opérationnelle ?
Le travail sur l’excellence opérationnelle permet d’aboutir à une différenciation concurrentielle, élément clé de la stratégie d’entreprise car comme l’a écrit Coco Chanel :
‘’Pour être irremplaçable, il faut être différent’’.
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